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確定預算目標的理論分析及指導
發布時間:2013/1/19 10:10:17

確定預算目標的理論分析及指導
預算管理作為現代企業管理機制之一,具有機制性、戰略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征,建立與完善現代企業制度,就必須建立科學化的預算管理體系。預算管理的最高境界是將預算作為一種意識,內置于企業所有行為活動之中,使之成為“沉默的企業憲法。”預算管理在我國應用由來已久,但真正大張旗鼓地應用于預算管理并取得成效,則是近幾年的事。在我國企業預算管理過程中,各種問題日益顯露,集中體現在預算目標確定、二級責任會計體系的建立與完善、內部轉移價格在預算管理中的作用體現,以及預算考評與業績評價等方面。本文主要研究預算目標確定與分解問題,以求教于理論與實務界同仁。
    一、企業預算管理目標的確定是一個討價還價過程
預算管理的首要任務是預算編制,編制過程中最重要前置工作是如何確定預算目標。預算目標確定及其分解作為預算管理工作的起點,是預算機制作用發揮的關鍵。好的目標有利于預算管理工作的順利推進,有利于日常管理有序和協調,有利于戰略意圖的最終落實;反之,不好的目標會便預算管理效率與效益大打折扣,使企業日常管理工作處于無序的境地。
    筆者認為,預算目標是企業目標或戰略意圖的體現。按照現代企業制度的要求,任何預算目標的確定,從根本上說都是公司股東、董事會、經營者等利益相互協調的過程,它符合財務分層管理思想,同時體現現代企業制度下的決策、執行與監督三分立的原則。具體到預算目標確定,事實上它是一個各個不同利益集團間討價還價的過程。
    (一)    股東期望“底線”與企業預算目標
    股東是企業所有者,擁有企業剩余索取權與部分剩余控制權。在股東沒有成為實際投資者之前,他 (她)只是潛在的資本提供者,他 (她)可以將其所擁有的資本投資于自已創辦的企業,從而成為業主;也可以投資于債權,成為食利者以取得固定合同收益;還可以投資于其他企業或公司,成為被投資公司的股東并由此分享剩余收益。作為潛在的資本提供者,選擇不同的角色 (如業主,或債權或者股東)取決于多種變量。從主觀上看,它主要取決于投資者的資本實力 (即自然寨賦)、管理能力、對投資的風險態度等;從客觀上看則取決于不同的被投資企業間的制度成本與規模效益間的比較優勢。具體地說,業主之所以成為業主,是因為他具有承擔投資風險的能力;從收益或成本角度看,業主充分享有業主制的制度優勢 (無代理成本),但以失去規模收益為代價。而潛在投資者之所以選擇債權投資,要么是因為投資者沒有能力來管理公司,要么是因為這類投資者相對而言更懼怕風險。公司制下的股東,可以充分享受公司規模所帶來的規模化優勢,但卻以高昂的制度成本為代價。一旦資本提供者成為公司股東,他事實上已經完成了業主、債權人或股東三者的利弊權衡。通常認為,股東期望從被投資公司中 所分得的收益總是要大于業主制下的所得或債權固定收益,這就是股東之所以成為股東的理由,是股東投資于企業的最基本的經濟邏輯和法則,它構成了企業預算目標的“底線”。
    也許人們會從邏輯上提出這樣的疑問,即股東投資行為的獲利形式多種多樣,有直接獲利 (即股息或紅利形式),也有二級市場間接獲利 (即資本利得形式),因此,股東對其投資行為的收益期望并不直接等同于股東對被投資企業的收益期望,因此也就不等于企業預算目標的“底線”。我們認為,要回答這一間題,關鍵在于如何理解股東收益與企業收益間的關系,這種關系是通過市場過濾后顯象的。如果市場有效,則最大化企業價值等同于最大化股東價值,在這種情況下,股利分多分少是無關緊要的,這也就是MM股利無關論的要義。退一步說,即使市場并不完全有效,市場中的短線投資者及其市場噪音會在一定程度上干擾價值與價格間的背離,但真正代表股東價值及收益的源泉還是來自于企業自身,業績好的企業其股東收益高、業績差的企業其股東收益低,是一個無須通過實證檢驗的事實。一句話,市場會看透一切 (see through)。它給我們的啟示是,股東收益的真正源泉來自于企業收益,而不是來自于市場。
    (二)董事會期望與企業預算目標
     1.股東與董事會間利益一致性假定
    股東的期望必須通過其代理機構——董事會來落實。在股權結構單一、股權高度集中,情況下,股東收益期望也就是董事會收益期望,這兩者問的代理矛盾很小。家族式公司即為典型代表。但是,在現代企業制度下,尤其是伯利米恩斯式企業,股權結構是如此分散,所有權與控制權是如此的徹底分離,以致于公司內部控制權擁有者與外部股東間存在無法回避的利益沖突。這里的內部控制權擁有者包括董事會和高級管理人員兩部分。這就表明,傳統管家理論所假定的股東與董事會間利益一致性、股東與董事會間的誠信受托責任關系在事實上并不存在,董事會作為一個利益團體有其自身的效用函數。董事會與股東間的關系,在我們看來是另一種類型的委托代理關系,同樣存在代理成本。董事會期望與股東期望并不完全一致,這是因為 (理論上認為),董事會成員一般由控股大股東組成,董事會與股東間的利益矛盾直接表現為控股大股東與眾多中小股東間的利益沖突,在利益導向與管理目標上,大股東可能更多地會考慮公司戰略和未來生存與可持續發展,以期從投資中取得長期回報,而中小股東則更具短期化。因此,現代企業從機制上產生一系列手段來保證這兩者間的一致性,如中小股東退市機制、法律對中小股東的利益保護、獨立董事制等等。也就是說,獨立董事的介入在一定程度上會減輕這類利益沖突,而完善資本市場為中小股東的股權流動提供了極大便利,各類股東各取所需,自由共存。
    2.董事會確定預算目標所考慮的因素
    我們假定公司董事會主要由理性大股東和外部非股東董事組成,并且按照正規的議事規則與程序面對決策問題,則股東與董事會間的利益一致性假定成立。進一步的問題是:董事會在預算目標確定時主要考慮哪些因素?我們認為,除了全體股東利益期望對董事會確定預算目標的約束因素以外,更重要的因素還包括公司戰略。沒有戰略規劃就沒有戰略性預算,預算機制的效用就大打折扣。如果說股東期望是以量化方式表達的預算目標 (它直接體現為預算目標的最低要求,我們稱之為基礎預算目標),那么,董事會對戰略導向的考慮則直接表現為對基礎預算目標的調整。在進行戰略導向及對目標調整時,所要重點考慮因素包括:所處行業特征、企業生命周期、公司發展速度、公司市場規劃與導向等等,這些因素從不同角度會對預算目標進行不同程度的調整。
    (三)總經理期望與企業預算目標
    如果說股東及董事會的目標期望都帶有些許主觀色彩 (當然主觀中體現著客觀),那么,總經理 (公司高級管理人員的代表)在確定預算目標時,更多的是考慮其實現的可行性及客觀限制,包括市場潛力、現有各種可利用資源以及預算行為的經濟后果等。對于市場潛力而言,它涉及公司戰略問題,它分為兩種情形:第一,如董事會與經營者對公司未來發展方向把握一致,則它們間需要協調的只是對市場潛力認識程度的差異,董事會可能會過于主觀激進,而總經理則可能過于保守;第二,如果它們對未來發展方向意見不一,總經理會采用更加保守的估計來看待董事會對市場作出的預期。對于各種可利用資源而言,總經理會從預算目標完成的角度來估量其所需要的各種資源,包括財務與非財務資源兩部分。其中,財務資源最為根本,它涉及到籌資與投資權限問題,還涉及對現有財務資源的可用性估計問題;對于非財務資源,它主要涉及人力配置與調動等。因此,總經理行為預期可以概括為:在盡可能多地占有各種資源的條件下,完成其預期盡可能低的目標,"寬打窄用"即為其預算行為的最好體現。
    總經理的上述行為與預算約束軟硬程度及預算經濟后果有關。具體而言:(1)如果企業預算約束較硬,則經營者會在目標確定之前夸大費用預算、收緊收入或利潤預算,“寬打窄用”心理動機更為強烈;反之,如果預算約束較軟、預算調整程序不嚴,則經營者在確定預算目標時不會過于保守,因為他們有機會在事中或事后通過各種方法彌補對自身的不利影響。(2)從對預算執行的預算經濟后果看,已確定的預算目標事實上成為總經理的受托責任,因此在確定預算目標之前,總經理們會自覺不自覺地考慮目標實現程度對自身預期后果的影響 (如,任期的長短等時間性考慮、經理人員報酬計劃、個人提升或降職或解聘等),并將這種行為預期后果反應到目標確定中。
    (四)三者協調與討價還價機制
    從上述分析不難看出:(1)股東及股東大會對預算目標確定合理性與否的關注,主要借助于兩種機制:一是董事會機制,這是一種內部治理機制;二是外部市場機制,也就是說,股東通過市場反應形式來表達對預算目標的肯定或否定,合理的預算目標會被當作“好消息”而被市場消化,反之,不合理的預算目標會被作為“壞消息”而引起市場不良反應。在外部市場并不完全有效的情況下,董事會機制被認為是最有效的股東代理機制。(2)董事會被認為是預算目標的決策機構,盡管它并不具體從事預算編制,但負責預算的審批與下達,因此,它歷來被認為是預算目標確定的主導力量。(3)總經理出于主觀與客觀等多方面條件與因素的考慮,在預算目標形成中起著重要作用,它從目標的現實性、可操作性方面對預算目標的主觀性提出修正,并從個人利益與個人行為角度來看待預算目標。
    正是因為這一點,我們認為,預算目標確定事實上是一個討價還價的過程,是涉及各方面權利和利益調整的政治過程。
    二、預算目標的指標導向及其涵義
    預算目標確定需要解決的第二個問題是如何選擇預算指標。一種普遍的認識是,預算指標就是利潤指標,但在現實過程中,并不完全如此。我們認為,決定或選擇預算目標的指標至少要考慮:(1)可操作性;(2)導向性或戰略性。符合上述條件的指標可歸納為兩類:一是效益指標 (如費用或利潤);二是規模指標 (如收入、市場增長率或市場份額等)。這兩類指標的權重視不同企業、同一企業不同發展階段而有所側重。當企業處于成熟期時,效益指標可能是最主要的,或者說是唯一的。但是,當企業還處于成長期時,董事會的戰略意圖可能會認為效益與規模并重,因為不顧未來規模效益的效益不可能持續長久,而只顧規模不顧效益等于無效勞動。因此,筆者認為,問題的關鍵不在于如何確定這兩者權重,而在于樹立起一種正確的預算目標意識,即預算指標并不簡單指效益指標,可能還有其他要素或指標要考慮。
    在認識這一問題之后,需要我們認真對待的問題是:“效益指標是什么?”對于這一問題的回答因責任中心不同而各異。即:對于費用或成本中心而言,它指成本或費用本身;對于利潤中心或投資中心,它是指利潤和投資收益。具體分析為:(1)利潤中心的“利潤”。由于利潤中心不具備投資權力和對外籌資權力,因此公司下屬的經營分部可定義為利潤中心,集團公司下屬的控股子公司,在母公司看來也可定義為利潤中心。這里的利潤是指可控利潤,也就是該中心占用資產所能發揮的全部效能,在管理會計中表現為貢獻毛益或者是息稅前利潤 (EBIT)。(2)投資中心的“利潤”。由于投資中心具有獨立的投資權限和對外籌資權限,因此只對股東的投資收益負責,如單一法人企業或者具有投資權限的集團公司下屬子公司,則其利潤表現為稅后利潤 (或凈利潤)。
     這就表明,預算目標中利潤預算指標的確定,可能表現為對投資中心稅后凈利目標的確定,也可能表現為對利潤中心的貢獻毛益或息稅前利潤預算目標的確定。至于規模指標,可以用銷售規模、銷售增長率或者市場占有率等指標來衡量,它們在預算目標確定的功能上是一樣的。在實際經濟活動中應注意的是,在用這些規模指標衡量規模并用于目標確定時,必須考慮其衡量口徑,它可以按照會計準則中關于收入確認條件來確定規模,也就可以按照企業或行業的確認依據進行計量。
    三、單一法人利潤預算目標確定及其目標分解
    單一法人制是企業集團多級法人制的對稱。這類企業利潤預算目標確定與分解主要涉及四個問題。具體分析如下:
    1.采用倒擠法確定利潤預算目標。利潤預算目標確定是一個討價還價的過程,作為委托代理的各方,董事會處于委托方地位,具有對最終預算目標的決策權,而作為代理一方的經營者,在取得對全部法人資產的經營責任之后,行使對資產的使用權。這是一種典型的資產經營責任。在單一法人制下,利潤預算目標確定一般采用倒擠法,一方面根據股東期望收益率 (如12%),茬考慮各種準備與積累之后 (公司法規定的法定分配程序與分配比例),來倒擠出稅前經營利潤。另一方面,董事會及總經理會按著市場狀況與利潤預測得出另一結果。在經過討價還價之后,最終確定利潤預算目標。
    2.預算目標分解的前期工作。在確定預算目標之后,另一問題是如何將利潤預算目標按照經營與管理業務分工,將其分解到各個責任申心中去,這屬于董事會在下達預算目標之后由總經理控制的管理事務,與董事會決策無關。總經理如何分解落實利潤目標。主要基于責任中心的定位。而責任中心的定位又取決于對現存企業組織框架的職責定義與崗位說明。
    總經理在分解利潤目標時,需要進行兩項基本工作:(1)按照作業類型,將現存組織所完成的作業分為兩部分,即增值性作業和非增值性作業,為避免有限資源的浪費,需要對內部的非增值作業及其所涉及的部門、組織、資源進行適當調整;同時,對增值性作業部門或組織按照最大化效益原則進行必要安排。前者稱之為組織再造,而后者稱之為流程再造,其目標都是充分發揮現有資源的潛力。(2)在經過組織再造與作業流程再造之后,對保留下來的組織,按照功能、屬性等進行責任中心定位,有些組織被歸為成本費用中心,而有些則定位為利潤中心 (有些屬于自然利潤中心,而有些則屬于人為利潤中心)。
    在上述方案中為什么不提收入中心?原因在于責任過于單一。只對收入負責的單位對公司總體并沒有好處,它容易造成為收入而收入傾向,只對收入免責而不對利潤負責,使這些收入中心大量占用資產而降低公司整體資產使用效能。
    3.預算目標分解的依據及對利息的處理。在確定目標與完成再造之后,如何給不同責任中心確定與分解不同的責任預算,自然也就成為下一步的工作重點。從方法來講,各責任中心的責任預算因性質不同而各異,具體為:(1)對于費用中心或成本中心,建議采用零基預算法,按照其工作職責和應完成作業量,來確定其預算費用目標;(2)對于經營單位,筆者主張將其定義為利潤中心,并按一定的標準來分解可控利潤,其分解標準或依據,可以是該利潤中心所占有的資產總額、或者是人力資本總額、或者是營業使用面積等。在這里,可控利潤定義為可控收入減可控成本、費用,總部各項管理費用不屬于二級責任中心可控范圍,可不納人利潤中心的費用預算之中。
問題是利息費用如何處理?在我們看來,總部利息主要體現為業務經營單位的資產占用費,因此,依資產占用額來分解可控利潤,必須將利潤中心的資產占用費 (即利息)納入二級中心可控費用之中,由總部進行統一核定資產占用額,并以資產占用額度的方式來確定其利息額。一種方法是,額度之內的資產不計息,作為總部財務費用統一核算考核,對超出額定的部分加息處理,計入可控費用之中;另一種方法是將所有的資產占用額均統一計息,納入利潤中心可控費用范圍。這兩種方法各有利弊,主要視總部戰略意圖。如扶持新建利潤中心,可考慮第一方法;如果要采用第二種方法,也可進行掛息處理。
    4.正確處理利潤中心與分權的關系。對各責任中心的責任人而言,不能混淆利潤中心與分權的關系。事實上,利潤中心并不必然導致分權,成本中心所擁有的權限有時可能比利潤中心還大,因此這是兩個不同的概念。“決定一個責任中心是采用成本還是利潤中心的關鍵問題不是是否存在高度的分權,而應是:與成本中心相比,利潤中心是否將更好地解決目標一致和管理努力問題”,也就是說,利潤中心的設置要達到有利于經理人員作出一套從組織整體角度看更為有效的決策的目的。
    四、多級法人制與企業集團利潤預算目標確定與分解
    多級法人制是企業集團的一個重要特征。在企業集團內部,集團母公司與其成員企業 (控股子公司或參股公司)各自為獨立法人,但在很多政策選擇上,成員企業要受到母公司的控制與引導。就預算管理而言,多級法人制下的母公司預算管理主要包括兩個方面:一是集團公司總部的預算管理;二是母公司對子公司的預算控制。從預算目標的確定看,它相應地也包括兩方面,即:總部預算目標確定和子公司、分部預算目標分解。
    1.母公司總部預算目標的確定。集團公司總部預算目標確定,視不同集團公司類型而定。在我們看來,集團母公司可以作為純粹控股式的母公司,專門從事對子公司的買人、持有和賣出,對于這類母公司,習慣上稱之為控股公司(holding company),總部職能大多表現為對子公司的選擇與買賣上,屬于純粹的投資管理職能。與此相對應的另一類母公司,則兼具投資管理與生產經營職能,也就是說,總部不單純從事投資管理活動,而更多的是作為生產或經營總部的面目出現的,因此它屬于經營型母公司。區分這兩種類型的公司非常重要。母公司性質不同,預算目標確定結果不同,其確定的復雜程度也不同。具體地說:
    (1)對于控股型母公司。母公司收益完全來源于子公司所分得的紅利 (假定不考慮子公司利用母公司無形資產的報酬收益,如商標、土地使用權等)。母公司股東收益或目標利潤主要由母公司股東確定,它同樣存在著母公司董事會與總經理之間的討價還價機制。母公司的股東收益期望通過稅率 (二層征稅)和母公司管理費等方式,轉換為對各子公司的收益目標。因此,母公司預算目標的確定其實包括兩方面:一是母公司股東期望收益率的確定,二是母公司總部管理費用預算。這兩部分在編制和確定依據時都沒有太大的難度。
    (2)對于經營型母公司。與控股型母公司相反,經營型母公司的預算目標確定有一定的難度,主要表現在:第一,經營型母公司的功能定位因不同企業集團性質和戰略發展需要而不同。比如有些母公司將生產中的材料采購、最終產品銷售的權限都集中在母公司,而視子公司為一個法律上獨立的經濟實體,充當母公司總部 “加工廠”或 “生產車間”的作用 (這種類型的母公司在我國不在少數)。第二,轉移定價問題。也就是說,如果生產經營型的母公司視子公司為其車間,則無論是材料采購或是產品銷售,都存在著母子公司間的轉移定價問題,事實上,這類組織的轉移定價權限都不同程度地集中在總部,并從生產計劃、采購供應、產品銷售等各方面,母公司都充當其 "保護神"作用。而轉移定價問題本身是一個難點。第三,母公司從子公司所取得的收入包括兩部分,一是通過轉移定價賺取子公司利潤;二是通過對子公司的投資采取得子公司的稅后收益。這兩種收入源,都最終體現在母公司的預算目標之中。單就母公司目標預算的確定而言,其機制與單一企業并無二致,但必須考慮不同的收入源,以最終確定其目標。
    2.子公司或分部預算目標的分解。這一問題比起總部預算利潤目標的確定更有難度,這是因為:第一,母公司需要就總部預算目標及分解預算目標的原則,與子公司或分部進行討論,這是一個討價還價過程,而這一過程的難度更重要地體現在母公司董事會是否有權對子公司“分解、下達預算”這一管理模式的認同。這是兩個不同法律實體間的權利對比。從法律上看,母公司的總經理或董事會并不具有對子公司的直接預算控制權,因此,可行方式是使子公司董事會在事實上成為母公司利益的代表,并保護子公司其他少數股東的權益。順便指出,不同國家對子公司權益保護措施因不同法律體系而各異,最成文的規定主要是德國,德國公司法通過以下三項措施來實施對子公司權益的保護,即:子公司必須設立特別儲備、子公司向母公司利潤轉移要受到最高限額的限制、母公司必須承擔對子公司的年度虧損。第二,如果子公司董事會或總經理接受母公司這樣一種“權威命令式”的預算管理方式,下一問題就直接變為“母公司如何對不同性質或不同產業的子公司或分部分解預算目標?”其預算分解的原則或基礎是什么?“如何體現同一分解基礎上產業或企業生命周期中的戰略性?”,“預算目標的分解是通過直接的轉移價格來實現還是通過投資分紅來實現?如果是按轉移價格來實現,則如何解決母公司對子公司其他非控股股東的剝削問題?”等等。根據不同的集團公司性質,在分解預算目標時,有必要區分控股型和經營型兩種不同的母公司。
    (1)對于控股型母公司。其對子公司的預算目標的分解,在我們看來有兩種基本的方法:一是目標資產報酬率法,即ROA法;二是目標資本報酬率法,即ROE法。第一種方法 (ROA法)的操作過程是:將母公司對各子公司的預算目標利潤(按上述公式測算)除以各子公司所占用的總資產,求得ROA比率;然后根據各子公司所占用的資產總額分別乘以ROA,來確定各子公司所分攤的預算目標。第二種方法 (ROE法)是指將母公司對各子公司的預算目標利潤,分別除以各子公司所占用的凈資產,求得ROE,然后用這一期望比率分別乘以各子公司占用的凈資產。確定各自的預算目標。按這兩種方法所確定的子公司預算目標都表現為各自的稅后利潤目標,至于子公司的稅后利潤目標如何實現,與母公司預算目標的分解無關。
    表面上看,這兩種方法在計算中并沒有本質的差別。但是,如果考慮母公司對子公司的籌資權限,我們會發現這兩種方法體現著兩種不同的籌資戰略,也就是母公司對子公司的管理戰略是集權還是分權。ROA法適用于母公司對子公司采用集權管理方式的公司,在這類公司中,子公司本質上并沒有對外籌資特別是負債融資的權限,因此,子公司的總經理不對其負債融資及子公司的資本結構負責,它事實上是一個利潤中心而非投資中心,在分解利潤目標時按其所占用的總資產而不是總資本來考慮。相反,如果子公司是一個真正意義上的投資中心,母公司不對子公司的融資戰略負責,子公司的資本結構由子公司董事會或總經理來安排,則母公司對子公司的利潤分解也必然以所投人的資本額來考核其回報,表現在目標預算分解上,即分解依據為母公司對子公司的投資額或子公司的凈資產,而非總資產,即采用ROE法。
    (2)對于經營型母公司。如前所述,這類集團母公司從子公司所取得的收入由兩方面組成,即轉移定價收入和投資收益。對于轉移定價收入,它不體現為投資收益,因此在總部目標利潤中,在分解子公司預算目標時,應當將這一部分收入從總預算目標收益中剔除,剩余部分即為按投資比重確定分解的預算目標。其目標預算分解方式可直接采用ROE法,也可采用ROA法。
    3.預算目標分解時的其他應考慮事項。除了資產占用或股權資本作為分解依據外,還有沒有別的因素要考慮?答案是肯定的。現實中,我們認為有必要考慮以下三個因素:
    (1)戰略問題。在確定分解方法時強調統一性是可取的,但是一切的作法有時不符合公司戰略意圖。如,公司擬對某一子公司或經營部采用扶持方式,使其盡快成為利潤增長點,在這種情況下就必須考慮預算目標分解時的"偏心"情緒,這是一種戰略安排。
    (2)生命周期問題。與戰略問題相近,生命周期旨在考慮子公司或分部的階段性,來安排其預算,有些子公司處于成熟期,而有些則處于起步階段,因此兩者是不可比的。利潤目標的分解必須考慮這一因素。
    (3)非財務資源問題。在分解預算目標時,我們都一直強調用財務資本 (如總資產或凈資產)來確定利潤目標分解依據,但是,對于某些子公司而言,它所占有總部的資源并不完全是財務資源,還包括非財務資源,如較好的地理位置、素質較高的員工隊伍較好的市場狀況、以及被其占有的特有資源 (如特許經營權、優越的地理環境等),在這種情況下,我們必須對利潤目標分解依據進行再調整。可行的作法是,將財務資源的分解依據權數設定為小于100%(如70%),而將非財務資源占用權重設定為另一權重 (如30%),然后對非財務資源占用所應分解部分進行量化處理。
    五、目標分解中的資產計價問題
    當然,在實際經濟活動中,母公司對子公司、單一法人對下屬各分部 (經營部門)的預算目標分解,無論是從方法上還是從所涉及的其它問題,都不止上述闡述的那樣簡單。其中,資產計價問題最為突出。這一問題涉及三方面內容:一是沉淀資產的確認與剝離問題;二是資產計價時點確定;三是計價金額的確定。
    1.沉淀資產的確認與剝離問題。由于子公司或者單一法人下的經營部,在實施預算管理后,都可能成為一個利潤中心或投資中心,這些公司的經營者要對其所承擔的資產價值增值負責,資產價值越大,則經營責任也越大。因此,這些經理人員首先考慮的問題 (也是理性的)是如何對現有資產的沉淀部分進行清理和剝離。如果沒有這一程序,任何命令或預算指令最終都會難以分解下去。這里的沉淀資產是指歷史上形成的(而非現職經理在確定預算目標時點形成)不能增值的資產,其形式大量地表現為應收賬款和其他非增值資產。對于這些資產的剝離是必要。至于所剝離資產的處理,可以采用掛賬的辦法,由各部門或子公司在一定時期內消化,或者全部作為非增值資產移交至總部。
    2.資產計價時點確認問題。由于企業在編制下一年預算時,一般都選擇在當年的10-11月份,對下屬子公司或經營郡真實資產 (即剔除沉淀資產后的增值資產)的確認,不可能等到年末決算后再進行,因此一般均以預算編制時點的資產占用時作為預算編制基礎,而在年末再根據實際數進行累積性微調,這是一種通行的作法。如果,在年末編制預算的這段期間內,子公司或經營部的資產并無太大的變動,也可不作調整。
    3.資產價值確認問題。這一問題其實非常重要。首先它涉及到資產計價屬性問題,即采用歷史成本 (賬面價值)還是重置成本;其次它涉及到資產的計價口徑問題,即是資產總值還是扣除折舊后的資產凈值。不同的確認標準有不同的結果。從預算管理角度,我們認為需要結合公司的具體特征,在達成一致意見后,予以確認即可。在實踐中,我們傾向于賬面總值方法來確認資產,即不考慮折舊政策對資產計價的影響,它有利于避免凈值波動問題。
    預算管理涉及方方面面,尤其表現在預算目標的確定與分解上。因此,在真正落實預算管理,必須從各個利益集團的利益協調出發,通過組織再造與流程再造,并針對不同企業特定的戰略導向,來開展預算工作,只有這樣,才能達到預算管理的預期目的。

 

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